【数字化战略1/4R】面对数字化颠覆者的疯狂进攻

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摘要：之前，我们讨论了数字化引发的5种商业模式升级、数字重塑 商业模式的5种范式，以及数字化创造的 成本价值、体验价值和平台价值 3种用户价值及其对应的15种商业模式。 本周我们继

之前，我们讨论了数字化引发的5种商业模式升级、数字重塑商业模式的5种范式，以及数字化创造的成本价值、体验价值和平台价值3种用户价值及其对应的15种商业模式。

本周我们继续讨论商业模式。周一、二，我们以Napster、ClassPass、Jet.com和Freightos为案例，介绍了数字化颠覆者如何制造成本价值、体验价值和平台价值的组合式颠覆。周三，我们结合苹果、微信等案例，讨论了价值空地。

本周最后两天，我们来聊:现有企业应该采用何种战略来应对数字化颠覆?

面临数字化颠覆的威胁时，许多企业会感到不知所措。它们或许了解传统的竞争对手，也能游刃有余地应对苛刻的市场环境，但是不知道如何应对新型竞争或数字化威胁。

我们认为，企业在面对数字化颠覆时，可以采用4种竞争战略，包括两种防御性战略、两种攻击性战略。这些战略决定了企业如何利用数字化方法创造新的用户价值，以及如何从遭到颠覆之前的运营模式中尽可能多地获得收入和利润。防御性战略用于抵御数字化颠覆者和一般程度的威胁，帮助受攻击的企业尽可能延长寿命;攻击性战略是通过灵活的“反守为攻”，帮助企业抢占价值空地。

这4种战略分别是:

防御性战略 收割:针对颠覆性威胁制造壁垒，并优化受威胁的业务板块 撤退:从受到威胁的业务板块进行战略性撤退 攻击性战略 颠覆:颠覆自身核心业务，或开拓新市场 占领:维持由颠覆带来的竞争收益

1收割:最大限度地获取现有价值

当现有企业面临来自颠覆性竞争对手的威胁时，收割战略可能不失为一个好的选择。作为一项防御性战略，它能帮助企业从逐渐下滑的业务中尽可能多地获得收益。

通常，收割战略的第一步是“制造壁垒”，这需要依赖现有企业在客户、合作伙伴、监管机构、舆论人士和资本提供者心中的感情优势。通过制造壁垒，现有企业能有效减缓颠覆性竞争者的步伐、为现有企业赢得足够的时间来发起更全面的反击。具体措施可能包括:

借助法律手段让颠覆者停止经营 通过营销活动质疑颠覆者的主张 利用财力以更低价格与颠覆者展开价格战

不难想见，制造壁垒的开局很可能适得其反，不仅加快自身利润的下滑，也未能完全阻挡颠覆者的进攻。

收割战略力求尽量控制不利局面，在业务下滑期间尽可能地使利润最大化。这需要企业通过重大的结构重组来适应新的形势，重组形式可以表现为:

进行业务整合 优化成本、精简流程 逐步减产 锁定忠诚度或依赖度较高的用户群体 通过营销活动彰显质量和品牌价值 剥离无法继续带来充分价值的业务要素

收割战略的宗旨就是，通过一步步的行动，睿智地退出竞争。或者说，只要维持某块现有领地的成本没有超过所能得到的财务或战略收益，企业就决不放弃这块领地。

数字化在收割战略中起着重要的作用，因为它不仅能引发颠覆，也能带来强大的防御能力。例如，数字化能有效提高效率，而这正是收割战略迫切需要的。

遗憾的是，大多数现有企业都不善于实施收割战略。最大的原因在于，收割战略要求企业承认某项业务正在下滑，而企业往往不乐意承认，因为这会让人联想到企业倒闭的场景。没有哪位高管愿意在企业“日薄西山”的阶段主持大局。对许多人来说，这意味着他们缺乏领导力或战略眼光。在金融市场，现有企业一旦被发现进入“收割期”，就有可能身败名裂，因为投资者通常将下滑视为企业即将陷入困境的前兆。这也使企业更加不愿承认现实。

实际上，收割不应视为失败。收割是发展成熟的企业在面对数字化颠覆引起的商品化、用户流失、利润缩水和其他困境时自然而然的发展结果。领导者应该具备敏锐的眼光，能够勇敢接受现状，以最有利的方式引导组织完成转型。

数字化颠覆是一个痛苦的过程，而且常常是不可逆转的。在数字化海啸中遭到颠覆的现有企业，通常很难像遭遇经济萧条、产品发布失败或身陷负面报道时一样，能在风暴过后迎来“天晴”。如果遇到最极端、最具破坏性的颠覆者，情况会更加严重。他们为用户提供丰厚的价值，使用户对这些价值的期待变得根深蒂固，导致市场无法回到以往竞争水平的价值区间。现有企业并非不能取胜，但仅依靠未雨绸缪和墨守成规是行不通的。

文章来源：《数字化用户》 网址: http://www.szhyhbjb.cn/zonghexinwen/2020/1007/820.html

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