银行数字化转型需要什么样的组织架构？

昨天看到2020年的一篇文章，题目是“大企业为何频频进行组织架构调整？”：

“2020年越来越多的大企业都频频进行组织架构调整：近两个月，可口可乐陆续宣布了组织架构调整，以及与之相伴的各大市场的人事任命；6月，飞猪进行了一轮组织架构调整，涉及总裁、酒旅及国内生态业务负责人以及海外业务负责人等；5月底，快手发布内部信宣布组织架构调整，主要涉及商业化、运营、产品等多个核心部门。再看过去一年，腾讯、阿里、京东等互联网巨头也纷纷进行了组织架构重大调整，小米更是夸张，在上市不到八个月的时间里进行了五次组织结构的调整。”

这进一步引发自己对银行数字化转型过程中的组织架构调整优化问题的思考。

第一，银行组织架构保持总体稳定，在数字化大时代也必须进行持续的边际调整和改造。银行是经营风险的企业，稳健永远应该放在第一位，这需要整体架构的相对稳定来支撑。但与此同时，数字化时代技术能力、客户需求、竞争态势、监管要求等变化很快，银行的组织架构也需要与时俱进、适时变革。

第二，“薄前台、厚中台、强后台”的原则也适用于银行整体组织架构的设计。这虽然是科技企业最早提出的，但其理念不仅适用于科技企业，也不仅仅适用于银行的科技部门，对各个企业包括银行整体架构设计都有很强的借鉴意义。美的已经把这个原则应用于其集团架构设计。对银行来说，薄前台，意味着营销面客部门要轻型化、轻装上阵，把其后台作业只能转移到后台大运营部门。薄前台还意味着客户部门要“人员能上能下，机构能设能撤”，客户需要就设、客户不需要就撤。厚中台，意味着银行的财会、资负、运营、人力、风控、IT等必设部门，要实力雄厚，切实担当起银行的中流砥柱作用。强后台，意味着银行的行政支持部门要精干。

第三，急需推进组织机制的敏捷转型。银行这几年讨论比较多的研发项目从瀑布型向敏捷型转型，这需要组织机制创新来配合。一是业务部门与IT部门的融合，至少是研发项目中业务人员与IT人员要充分融合，这个融合不仅仅是在一起办公，更多的是在工作流程机制、考核评价机制等方面，都需要组织创新来支持。二是决策授权机制要高效敏捷，要让听见炮声的人决策，或者让有权决策者亲自上阵地指挥冲锋。

第四，重新思考“总-分-二级分行-支行-网点”五级架构的利弊及其边际调整优化问题。这是与国家行政组织体系相适应的，本身没有大问题。需要思考的是，数字化过程中各层级的职能重构和再定位问题。比如，移动作业终端广泛使用，很多产品和应用，总行可以直接部署到客户经理，那么中间层级的分支行职能怎么发挥？再比如，线上产品的区域边界问题，一家省分行独创的线上产品能否营销省外客户？省外客户发生的业务收入如何归属？某省分行通过直播开宣传推介产品，其他省客户进来观看并发生业务怎么算？

第五，如何创造条件、宽容鼓励各级行在组织架构上的微创新？比如有省分行提出设立不设任何后台部门（与兄弟行共享后台部门和后台系统）、全部是营销部门的二级分行的设想，如何在严格分级架构下鼓励其先行先试？

最后需要指出的是，我们说数字化转型需要加大资源保障，其实组织是最大的资源，因为三定（定机构、定职能、定编制）才真正决定了做什么、谁来做、投入多少人财物来做。因此，看一个银行是否真正重视数字化转型，看其具体推进数字化的组织机构就知道个大概了。